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Los primeros ejecutivos del Ibex 35 llevan en su cargo una media de 7,2 años y un 32% es CEO desde hace menos de tres. Son cifras sorprendentemente bajas si tenemos en cuenta el volumen de los proyectos que manejan y la cifra de negocios que sus empresas arrojan cada año. El caso español va en consonancia con una tendencia internacional. Según el estudio ‘El éxito del CEO. Permanencia a toda velocidad’, elaborado por Thinking Heads, primera consultora especializada en el posicionamiento de líderes, en el año 2000 la media de permanencia en el cargo de CEO era de 10 años. Actualmente el número ha disminuido hasta la mitad. Este cambio sugiere la existencia de desafíos cada vez mayores que pueden acortar la carrera profesional de los Chief Executive Officers. Nadie dijo que ser el primer ejecutivo de una gran empresa fuera fácil. ¿Cómo de fácil o cuánto de difícil? Te lo contamos.
Sabemos que la digitalización ha acortado los tiempos en todos los sectores: medios de comunicación, gran consumo… incluso gestiones habituales, como solicitar una cita médica o presentar la declaración de la renta, se hacen rápidamente de manera online. La digitalización y automatización de los procesos de trabajo están cambiando los modelos de producción. Los siguientes en verse afectados son las propias empresas y sus directivos.
Para Luis Pardo Céspedes, CEO de Sage Iberia, experto en humanismo digital y uno de los participantes del informe, la digitalización y la globalización han reducido el tiempo de vida de las grandes corporaciones. Algunas de ellas eran start-ups hace solo 15 años. Con una actividad acelerada por las innovaciones tecnológicas, el papel de los CEO es mucho más dinámico y cambiante. De hecho, un ejecutivo de primer nivel conoce como la palma de su mano el entorno VUCA, sigla que remite en inglés a un ecosistema marcado por la volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity).
Todas las empresas y sectores se encuentran en un proceso de transformación cultural en las organizaciones, con menos jerarquía y más trabajo colaborativo. Sin llegar a la holocracia, lo cierto es que las organizaciones menos jerárquicas han llegado para quedarse: solo quienes se adapten y promuevan este cambio cultural lograrán sobrevivir. Y no parece fácil. Las salidas voluntarias de los CEO son cada vez más habituales; en algunos casos, por inadaptación al nuevo entorno, y en otros porque precisamente quieren reinventarse en prometedoras startups.
El informe también detecta que, por primera vez, los ‘errores’ éticos constituyen una causa de despido. El CEO ejemplar no sólo deber parecer bueno, sino serlo. En una época en la que las redes sociales permiten conectar sin intermediarios a las empresas con sus consumidores finales, mantener a un primer ejecutivo de ética cuestionable no parece una buena idea para la reputación de la compañía.
Daniel Romero-Abreu, CEO de Thinking Heads, lo tiene claro: es más importante una gestión que dé valor e impacto a la organización que el tiempo de permanencia. Sin embargo, lo habitual es que los resultados no empiecen a verse hasta los tres años en el cargo. Tres años, por tanto, parece el período mínimo para implementar cambios de gran calado. El tiempo es también indicador de que se está haciendo un buen trabajo no solo para el negocio de la compañía, sino para el resto de 'stakeholders' (accionistas, si los hay, empleados, consumidores, usuarios, competidores, mercado, organismos reguladores y medios de comunicación).
Si tres años es el período mínimo, ¿cuál es el máximo? Según un estudio realizado por Harvard Business Review, la duración ideal de un CEO es de 4,8 años. A partir de ese punto, los ejecutivos tienden a “producir retornos decrecientes para los accionistas”. Es decir, su gestión resulta menos rentable. ¿Por qué? Han desarrollado aversión al riesgo, una ‘enfermedad’ letal en la alta gestión. A medida que el alto ejecutivo acumula conocimiento y tiempo en el cargo, tiende a confiar y a depender más de su círculo interno de información, resultando en menor sintonía con las condiciones de mercado. Para Nathalie Picquot, directora general de Twitter España y Portugal y otra de las participantes en el estudio de Thinking Heads, “tomar riesgos, evolucionar y adaptarse es lo que mantiene con vida una empresa”. Luis Pardo va aún más lejos: mientras que innovar o transformarse digitalmente tiene riesgos, es mucho más peligroso no cambiar. La resistencia al cambio fue el principio del fin para empresas como Blockbuster, Kodak y Nokia, líderes en sus sectores hace años y hoy en la más completa irrelevancia.
No hay recetas infalibles para llegar a ser y mantenerse como primer ejecutivo de una gran compañía, pero sí hay actitudes y maneras de gestión que ayudan. Para Luis Pardo Céspedes y Nathalie Picquot, los buenos CEO comparten estos rasgos:
También hay actitudes que son contrarias a la buena gestión. Para Forbes, un CEO vive sus horas bajas si:
Si el máximo ejecutivo de la empresa acusa algunos de estos comportamientos, hay remedio antes de precipitar un cambio. Contratar un coaching ejecutivo, priorizar los cuatro o seis valores que formen parte del núcleo de la empresa y desarrollar una estrategia inclusiva, en la que el CEO pueda reconectar con su propia organización, son algunas de las medidas que pueden llevar a cabo el presidente de la compañía y el resto de consejeros para ‘salvar’ a su máximo ejecutivo.